Capitolul 3 - Dezvoltarea unui model de afacere și elaborarea unui plan de afaceri
1. De la idee la modelul de afaceri
După ce ați hotărât să vă lansați, trebuie să vă gândiți cum să faceți bani din asta. Cu alte cuvinte, trebuie să vă gândiți ce model de afaceri aplicați. Există o mulțime de întrebări legate de acest aspect: cine este clientul dvs. obiectiv? Ce problemă încercați să soluționați? Care este structura dvs. de costuri? Ce margine de profit aveți? După ce ați trasat în linii mari modelul de afaceri, este timpul să elaborați un plan de afaceri! Următorul capitol vă va ghida de-a lungul acestor două etape.
Profitul pentru o companie este ca oxigenul pentru o persoană. Dacă nu îl aveţi, rămâneţi în afara jocului. Dar, dacă credeţi că viaţa dvs. înseamnă numai respiraţie, vă lipsește cu adevărat ceva.”
– Peter Drucker
Un instrument util pentru startup-uri este business model canvas, dezvoltat de Alexander Osterwalder. Este vorba de un șablon vizual simplu, împărțit în 9 secțiuni, care acoperă toate elementele unui model de afaceri.
Este un punct de plecare bun pentru a reprezenta grafic informațiile și afacerea. Vă ajută să vă concentrați, să diferențiați clar părțile cheie ale afacerii și este ușor adaptabil, deoarece modelul dvs. de afaceri evoluează în mod inevitabil.
Cea mai bună metodă de a începe business model canvas este să imprimați o copie fizică a șablonului, să vă așezați în jurul unei mese împreună cu cofondatorii dvs. (sau cu un consilier/cineva care să vă poate ajuta, dacă sunteți fondator unic) și să faceți brainstorming pentru fiecare secțiune. Diferitele secțiuni pot fi clasificate în general în patru părți ale unei afaceri.
Click to Download PDF
Pont de la antreprenori privind modelele de afaceri pentru companiile guvernate de misiune. Conectați misiunea cu modelul de afaceri
„O parte din construirea unei afaceri se referă la simplitate și a avea ceva simplu, dar munca este cu adevărat valoroasă. Și de aceasta sunt deosebit de mândru. Unul dintre modurile în care ne-am proiectat afacerea este că am vrut să fim o organizație guvernată de misiune și nu ne-am dorit ca misiunea să fie doar o parte a companiei, ci am vrut să o integrăm în modelul nostru de afaceri. Ceea ce îmi place la felul în care este construită Winnow este că ne interesează doar un număr, și anume cantitatea de reziduuri alimentare pe care o prevenim. Și că acest număr reprezintă banii pe care îi economisesc clienții noștri, iar acest număr este destul de bine aliniat cu veniturile noastre ca afacere.”
–Marc Zornes, cofondator al companiei Winnow Solutions
Parteneri cheie: care sunt partenerii dvs. cheie? Cu alte cuvinte, cine vă ajută? Gândiți-vă la furnizori, producători și alte părți interesate. Ce obțineți de la acești parteneri și ce activități desfășoară? Partenerii ajută la optimizarea operațiunilor și la reducerea riscului sau a incertitudinii.
Exemplu: o companie de cafea cu un serviciu de abonament care și-a subcontractat producția își poate clasifica furnizorii de boabe de cafea, furnizorii de ambalaje, co- producătorul și companiile sale de transport ca parteneri cheie. Dacă aplică anumite standarde cum ar fi Fairtrade sau principiile Rainforest Alliance, acesta poate clasifica și ONG-urile în această secțiune.
Activități cheie: ce activități cheie sunt necesare pentru propunerea dvs. de valoare? Cu alte cuvinte, ce activități implică afacerea dvs.? Ce activități sunt importante pentru distribuția, relațiile cu clienții și veniturile dvs.?
Exemplu: activitățile aceleiași companii de cafea ar fi aprovizionarea, vânzarea și marketingul cafelei.
Relația cu clienții: în ce mod interacționați cu clienții? Ce tip de relații aveți cu clienții dvs.?
Exemplu: pentru aceeași companie de cafea, majoritatea relațiilor sale cu clienții ar fi digitale, sub formă de contact direct prin e-mail și interacțiune în rețelele de socializare. O companie de cafea care își vinde produsele prin intermediul comercianților cu amănuntul tradițional ar interacționa și cu clienții săi online, dar ar avea și relații fizice, cum ar fi evenimente de prezentare în magazine sau orientate către consumator (de ex .: festivaluri, târguri de cafea etc).
Canale: care sunt principalele dvs. canale de distribuție? Cum află clienții de dvs. și cum vă oferiți produsul sau serviciul? Care canale funcționează cel mai bine?
Exemplu: în cazul companiei de cafea cu serviciu de abonament, principalul canal de distribuție ar fi vânzările directe prin intermediul site-ului propriu. Clienții săi ar afla de acest lucru prin diferite activități, cum ar fi marketing digital, rețele de socializare, PR, marketing direct prin
e-m ail, SEO și activități potențial offline, precum distribuirea de flyere și prezență la evenimente pentru consumatori.
Structuri de costuri: ce costuri aveți? Afacerea dvs. este guvernată de criteriul costului sau al valorii (cu alte cuvinte, concurați la preț ca un discounter sau acordați mai multă importanță valorii ca o marcă de ceaiuri scumpă exclusivă?) Care dintre activitățile și resursele dvs. sunt cele mai scumpe?
Exemplu: costurile unei companii pot fi împărțite în costuri fixe și variabile. Costurile fixe rămân neschimbate indiferent de cantitatea de bunuri și servicii vândute (de exemplu: chirie și salarii). Costurile variabile oscilează în funcție de volumul producției. Dacă vindeți o cantitate mai mare de produs sau serviciu, costurile necesare pentru producerea și livrarea acestuia cresc.
Resurse cheie: ce resurse cheie sunt necesare pentru propunerea dvs. de valoare? Cu alte cuvinte, cine sunteți? De ce aveți nevoie pentru a ajuta rularea afacerii? Ce resurse sunt importante pentru distribuția, relațiile cu clienții și veniturile dvs.? Acestea pot fi financiare, fizice, intelectuale, umane.
Exemplu: prin externalizarea producției și logisticii, compania de cafea cu abonament online ar avea resursele umane ca principală resursă, deoarece principalele activități se vor concentra pe aprovizionare, vânzare și marketing. O mare parte din valoarea creată se bazează astfel pe marca sa (o resursă cheie). În funcție de modul în care dorește să se dezvolte compania, este posibil să aibă nevoie de resurse financiare sub formă de investiții sau credite. În cazul în
care o companie de cafea ar produce cafeaua pe plantațiile proprii, ar avea pe lista resurselor cheie și o fabrică.
Propunere de valoare: ce valoare le oferiți clienților? Ce problemă(e) abordați pentru ei? La ce nevoi are clienților oferiți un răspuns? Cu alte cuvinte, cum ajutați clienții?
Exemplu: un serviciu de abonament online la cafea ar avea ca scop să răspundă diverselor nevoi ale clienților: nevoia și dorința de a savura o cafea excelentă și nevoia de comoditate (nu trebuie să iasă să cumpere cafea, nu se supără că au uitat să cumpere și au rămas fără etc).
Segmente de clienți: cine sunt clienții dvs.? Cu alte cuvinte: pe cine încercați să ajutați? Pentru cine creați valoare? Cine sunt cei mai importanți clienți ai dvs.?
Exemplu: ca serviciu de abonament adresat direct consumatorilor, compania de cafea ar avea un singur segment de clienți direct, persoanele fizice care cumpără cafea pe site-ul lor și o livrează la domiciliul acestora. O companie de cafea care vinde prin comerțul cu amănuntul tradițional ar avea mai multe niveluri de segmente de clienți: distribuitori, comercianți și consumatori
Fluxuri de venit: ce obțineți de la diferitele segmente de clienți? Care este valoarea pe care vor să o plătească clienții?
Exemplu: un serviciu de abonament ar primi venituri prin vânzarea cafelei. Un avantaj al unui astfel de model de afaceri se traduce printr-un flux de venituri regulat, deoarece clienții se abonează la o livrare săptămânală/ lunară. O companie de cafea concentrată pe vânzarea cu
amănuntul și-ar obține veniturile prin vânzarea cafelei către diferitele sale segmente de clienți: distribuitori, comercianți și clienți finali, fiecare având o structură de preț diferită.
