Capítulo 3 - Desarrollar un modelo de negocio y diseñar tu plan de negocio
1. Del concepto al modelo de negocio
Una vez que decides tirarte a la piscina, tienes que buscar la manera de conseguir acabar nadando en dinero. En otras palabras, necesitas descubrir cuál es tu modelo de negocio. Esto genera un montón de interrogantes: ¿quién es tu cliente objetivo? ¿Cuál es el problema que tratas de resolver? ¿Cuál es tu análisis de costes? ¿Cuál es tu margen de beneficio? Y una vez que tienes el modelo de negocio claro, ¡tienes que elaborar el plan de negocio! En este capítulo te guiamos a lo largo de ambos procesos.
“Los beneficios son a una empresa lo que el oxígeno a una persona. Sin ellos, te quedas fuera de juego. Pero si reducimos la vida a respirar solamente, nos estamos dejando algo“.
– Peter Drucker
Una herramienta muy útil para las empresas emergentes es el lienzo de modelo de negocio desarrollado por Alexander Osterwalder. Se trata de una sencilla plantilla visual dividida en 9 secciones que incluyen todos los elementos de un modelo de negocios. Resulta genial como punto de partida para detallar los pormenores de tu negocio. Te ayuda a mantener el enfoque y a esclarecer aquellas partes clave de tu empresa, y además se puede adaptar fácilmente a medida que el modelo de negocio va evolucionando, algo que resulta inevitable.
La mejor manera de empezar con el lienzo del modelo de negocio es imprimir una copia física de la plantilla, sentarte a la mesa con tus cofundadores (o con un asesor o con alguien que pueda ayudarte si vas en solitario) y hacer una lluvia de ideas para cada sección. Las secciones se pueden agrupar en cuatro las grandes áreas de un negocio.
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Los mejores consejos para emprendedores sobre modelos de negocio para empresas movidas por una misión: Vincula tu misión a tu modelo de negocio
“La simplicidad es importante a la hora de crear una empresa, y tener algo que es sencillo pero funciona es increíblemente valioso. Y eso es algo de lo que me siento particularmente orgulloso. Una de las premisas sobre las que basamos el diseño de nuestra empresa era ser una organización movida por una misión, y no queríamos que esa misión fuese un mero eslogan, sino que se entretejiese en nuestro modelo de negocio. Lo que más me gusta de cómo hemos construido Winnow es que solo nos preocupa una cifra: la cantidad de alimentos que evitamos que se desperdicien. Esa cifra es el dinero que estamos ahorrando a nuestros clientes y se acerca bastante a nuestros ingresos como empresa”.
– Marc Zornes, cofundador de Winnow Solutions
Socios clave: ¿quiénes son tus socios clave? En otras palabras, ¿quién te ayuda? Piensa en proveedores, fabricantes y demás partes interesadas. ¿Qué es lo que obtienes de estos socios y qué actividades desempeñan? Los socios ayudan a optimizar las operaciones y a reducir los riesgos o la incertidumbre.
Ejemplo: una empresa cafetera con un servicio de suscripción que ha decidido externalizar su producción puede incluir a sus proveedores de granos de café, a sus proveedores de envases, a sus cofabricantes y a sus empresas de transporte en la lista de socios clave. Si cumple con determinados estándares, como Fairtrade o Rainforest Alliance, también puede meter a estas ONG en esta sección.
Actividades clave: ¿qué actividades clave abarca tu propuesta de valor? En otras palabras, ¿a qué se dedica tu empresa? ¿Qué actividades son importantes de cara a la distribución, la relación con los clientes y la generación de ingresos?
Ejemplo: las actividades clave de la misma empresa del ejemplo anterior serían el suministro, la venta y el marketing del café.
Relación con los clientes: ¿cómo interactúas con tus clientes? ¿Qué tipo de relación tienes con ellos?
Ejemplo: siguiendo con la misma empresa, la relación con sus clientes es mayormente digital, en forma de contacto directo a través del correo electrónico o de la interacción en las redes sociales. Sin embargo, una empresa que vende su café a través de minoristas tradicionales también interactuará con su clientela físicamente, en eventos de degustación celebrados en las tiendas o en eventos cara a cara con clientes (por ejemplo, festivales, ferias de café, etc.)
Canales: ¿cuáles son tus principales canales de distribución? ¿Cómo te han conocido tus clientes y cómo les ofreces tus productos o les prestas tus servicios? ¿Qué canales funcionan mejor?
Ejemplo: en el caso de la empresa cafetera con servicio de suscripción, el principal canal de distribución serán sus ventas directas a través del sitio web de la empresa. Los clientes la han conocido a través de diferentes actividades, como marketing digital, redes sociales, RR.PP., marketing directo por correo electrónico, SEO y posibles actividades fuera de línea, como el reparto de folletos o presencia en eventos para consumidores.
Flujo de ingresos: ¿qué obtienes de cada uno de tus segmentos de clientes? ¿Qué precio están tus clientes dispuestos a pagar?
Ejemplo: el servicio de suscripción genera sus ingresos a partir de la venta de su café. Una de las ventajas de este modelo de negocio es el flujo regular de ingresos una vez que los clientes se registran para hacer pedidos semanales/mensuales. Por su parte, una empresa cafetera minorista obtendrá sus ingresos a partir de la venta de café a sus diferentes segmentos de clientes: distribuidores, tiendas y posiblemente cliente directo, habiendo para cada uno una estructura de precios diferente.
Recursos clave: ¿qué recursos clave abarca tu propuesta de valor? En otras palabras, ¿quién eres? ¿Y que necesitas para conseguir que tu negocio prospere? ¿Qué recursos son importantes de cara a la distribución, la relación con los clientes y la generación de ingresos? En este caso, serían financieros, físicos, intelectuales y humanos.
Ejemplo: dado que la empresa cafetera con servicio de suscripción en línea ha decidido externalizar su producción y su logística, sus principales recursos son los humanos, ya que sus actividades principales son el suministro, la venta y el marketing. Una gran parte del valor creado dependería de su marca (otro recurso clave). Es posible que también requiera de recursos financieros, ya sean inversiones o deudas, dependiendo de cómo pretenda crecer la empresa. En el caso de una empresa cafetera que vaya a llevar su propia producción y poseer plantaciones de café, dichas plantaciones y la fábrica también deberían incluirse entre los recursos clave.
Propuesta de valor: ¿qué valor aportas a tus clientes? ¿Qué problemas les solucionas? ¿A qué necesidades de los clientes estás dando cobertura? En otras palabras, ¿cómo ayudas a tus clientes?
Ejemplo: el servicio de suscripción en línea para la compra de café aspira a dar cobertura a diferentes necesidades de los clientes, siendo estas la del deseo de un gran café, la de la conveniencia (no tener que salir de casa para comprar café ni preocuparse por olvidarlo y tener que salir corriendo…).
Segmentos de clientes: ¿quiénes son tus clientes? En otras palabras, ¿a quién aspiras a ayudar? ¿Para quién estás creando valor? ¿Y quiénes son tus clientes más importantes?
Ejemplo: como servicio de suscripción directo al consumidor, esta empresa cafetera solo tiene un segmento de clientes directos, que son individuos que compran café en la página web y lo reciben en su casa. Una empresa que trabaja a través de las vías minoristas tradicionales tendría varios segmentos de clientes: distribuidores, minoristas y los propios clientes.
Estructura de costes: ¿cuáles son tus costes? ¿Cuál es la fuerza motriz de tu negocio, los costes o el valor (en otras palabras, compites por precios como lo hacen los supermercados de descuentos o le das más importancia al valor, como las marcas de alta calidad)? ¿Cuáles de tus actividades y recursos son más caros?
Ejemplo: los costes de una empresa se pueden dividir en fijos y variables. Los fijos se mantienen inalterados independientemente de la cantidad de bienes o servicios que vendas (por ejemplo, los alquileres y los sueldos). Los variables aumentan o se reducen en función del nivel de actividad. Si vendes más productos o servicios, los costes necesarios para producirlos o prestarlos subirán.
