Capítulo 3 - Desenvolvimento de um modelo de negócios e construção de um plano de negócios
1. Da ideia ao modelo de negócios
Depois de ter decidido seguir em frente, precisa de descobrir como ganhar dinheiro com isto. Por outras palavras, precisa de descobrir qual é o seu modelo de negócios. Há muitas perguntas que aqui se enquadram: quem é o seu cliente-alvo? Que problema é que está a tentar resolver? Qual é a sua estrutura de custos? Qual é a sua margem de lucro? Quando descobrir o seu modelo de negócios, está na hora de elaborar um plano de negócios! O próximo capítulo consiste em guiá-lo através destas duas fases.
“O lucro para uma empresa é como o oxigénio para uma pessoa. Se não o tem, está fora do jogo. Mas se acha que a sua vida se resume a respirar, está realmente a perder alguma coisa.”
– Peter Drucker
Uma ferramenta útil para startups é o quadro do modelo de negócios desenvolvido por Alexander Osterwalder. É um modelo visual simples dividido em 9 secções que cobrem todos os elementos de um modelo de negócios. É um excelente ponto de partida para desenhar os detalhes dos seus negócios. Isto ajuda-o a concentrar-se, a ter claro na sua cabeça quais são as principais partes do seu negócio e é facilmente adaptável à medida que o seu modelo de negócios vai, inevitavelmente, evoluindo.
A melhor maneira de começar o quadro do modelo de negócios é imprimir uma cópia do modelo, sentar-se com os seus cofundadores (ou um consultor/alguém que possa ajudá-lo se for um fundador individual) e fazer um brainstorming em cada secção. As diferentes secções podem ser amplamente categorizadas em quatro partes de um negócio.
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Melhor conselho do empreendedor sobre os modelos de negócios orientados para uma missão: Vincule a sua missão ao seu modelo de negócios
“Parte da construção de um negócio é a simplicidade e ter algo que é simples, mas o trabalho é verdadeiramente valioso. E é algo de que me orgulho particularmente. Uma das formas que decidimos desenhar o nosso negócio foi a de querer construir uma organização orientada por uma missão e, por não querer que essa missão fosse apenas uma parte da empresa, decidimos integrá-la no nosso modelo de negócios. O que eu mais gosto na maneira como o Winnow é construído é o facto de que nos importamos apenas com um número e esse número é a quantidade de desperdício de alimentos que estamos impedindo. Esse número é a quantidade de dinheiro que estamos a economizar aos nossos clientes e esse número está razoavelmente bem alinhado com a nossa receita como empresa.”
– Marc Zornes, cofundador da Winnow Solutions
Principais parceiros: quem são os seus principais parceiros? Por outras palavras, quem o ajuda? Pense em fornecedores, fabricantes e outras partes interessadas. O que é que recebe destes parceiros e quais são as atividades que eles realizam? Os parceiros ajudam a otimizar as operações e a reduzir riscos ou incertezas.
Exemplo: uma empresa de café com serviço de subscrição que terceirizou a sua produção, pode fazer uma lista com os fornecedores dos grãos de café, fornecedores de embalagens, co-fabricante e empresas de transporte como principais parceiros. Se aplicar certos padrões como o Fairtrade ou os princípios da Rainforest Alliance, também poderá listar as ONGs nesta secção.
Principais atividades: que atividades-chave a sua proposta de valor exige? Por outras palavras, o que é que faz como empresa? Quais atividades é que são importantes para a sua distribuição, para o relacionamento com clientes e para a receita?
Exemplo: as principais atividades da mesma empresa de café seriam a compra, venda e comercialização de café del café.
Relacionamento com o cliente: como é que interage com os seus clientes? Que tipo de relacionamento tem com eles?
Exemplo: para a mesma empresa de café, a maioria dos relacionamentos com clientes seria digital na forma de contacto direto via email ou interação com as redes sociais. Uma empresa de café que vende os seus produtos através de retalhistas tradicionais também interage com os seus clientes online, mas também possui um relacionamento físico, como eventos de publicidade em lojas ou a presença em espetáculos direcionados para o consumidor (por exemplo: festivais, feiras de café etc.).
Canais: quais são os seus principais canais de distribuição? Como é que os seus clientes sabem de si e como é que lhes entrega o seu produto ou serviço? Que canais é que funcionam melhor?
Exemplo: no caso da empresa de café com serviço de subscrição, o principal canal de distribuição seria a venda direta através do site da empresa. Os seus clientes conhecê-lo-iam através de várias atividades, como marketing digital, redes sociais, relações públicas, marketing direto via email, SEO e atividades offline, como flyering e presença em espetáculos e eventos do consumidor.
Fluxos de receita: o que é que obtém de diferentes segmentos de clientes? Qual o valor que os clientes estão dispostos a pagar?
Exemplo: um serviço de subscrição obteria receitas com a venda de café. Uma vantagem deste modelo de negócios é um fluxo de receita regular, porque os clientes assinam um pedido semanal/mensal. Uma empresa de café focada no retalho obteria a sua receita através da venda de café aos diferentes segmentos de clientes: distribuidores, retalho e potencialmente diretos ao consumidor, cada um com uma estrutura de preços diferente.
Recursos-chave: que recursos-chave é que a sua proposta de valor requer? Por outras palavras, quem é que você é? E do que é que precisa para ajudar a impulsionar o negócio? Quais são os recursos importantes para a sua distribuição, para o relacionamento com clientes e para a receita? Estes podem ser financeiros, físicos, intelectuais, humanos.
Exemplo: a empresa de café com subscrição online que terceiriza a sua produção e a logística teria os recursos humanos como recurso principal, pois as principais atividades concentrar-se-iam no abastecimento, nas vendas e no marketing. Grande parte do valor criado dependeria, portanto, do valor da sua marca (um recurso essencial). Recursos financeiros podem ter a forma de investimento ou de dívida e podem ser necessários, dependendo da maneira como a empresa desejar crescer. Se uma empresa de café administrasse a sua própria produção e possuísse plantações de café diretamente, também colocaria na lista estas últimas e a fábrica como os seus principais recursos.
Proposta de valor: que valor é que irá entregar aos seus clientes? Que problemas é que lhes vai resolver? A que necessidades do cliente é que está a atender? Noutras palavras, como é que ajuda o seu cliente?
Exemplo: um serviço de subscrição de café online teria como objetivo atender a diferentes necessidades dos clientes: a necessidade e o desejo de ter um ótimo café e a necessidade da conveniência (não ter de comprar café fora de casa, não ter de se preocupar com a possibilidade de o café esgotar se não comprarmos logo…).
Segmentação de clientes: quem é que são os seus clientes? Noutras palavras, quem é que está a tentar ajudar? Para quem é que está a criar valor? E quem é que são os seus clientes mais importantes?
Exemplo: como serviço de subscrição direta ao consumidor, a empresa de café teria apenas um segmento de cliente direto: as pessoas que compram café no seu site e recebendo-o em sua casa. Uma empresa de café que vende através dos canais de retalho tradicional teria vários níveis de segmentos de clientes: distribuidores, retalhistas e consumidores.
Estruturas de custos: quais são os seus custos? O custo ou o valor da sua empresa são direcionados (por outras palavras, compete no preço como um supermercado com descontos ou dá mais importância ao valor da marca como, por exemplo, uma marca de chás sofisticada?) Das suas atividades e recursos quais são os mais caros?
Exemplo: os custos de uma empresa podem ser divididos em custos fixos e custos variáveis. Os custos fixos permanecem os mesmos, independentemente da quantidade de bens e serviços que se venham a vender (por exemplo: aluguer e salários). Os custos variáveis aumentam ou diminuem dependendo do nível de produção. Se vender mais do seu produto ou serviço, os custos necessários para os produzir e entregar aumentarão.
