Lição Progress:

Capítulo 6 - Fazer Acontecer

1. Comercializar a sua oferta

Uma startup pega numa ideia e transforma-a num negócio. Este capítulo tem como ponto central a garantia de que a sua empresa tem bases sólidas a partir das quais a sua ideia e proposta possam prosperar. Construir bases sólidas desde o início ajudá-lo-á a fazer bem as coisas ao longo do caminho. Isto tornará a sua empresa mais resiliente e bem preparada para gerir os tempos difíceis com eficácia. Dividimos o capítulo em 5 partes: Comercializar a sua oferta, abordagem de vendas, gestão dos fluxos de caixa e contabilidade, gestão organizacional e aceleradores e incubadoras. Vários outros tópicos, como a gestão de stakeholders e o marketing, também são importantes para que todo o processo possa acontecer mas serão tratados noutros capítulos. Pode não ser o capítulo mais sexy deste manual mas confie em nós, é importante!

“A grandeza é um conjunto de pequenas coisas bem feitas,”

– Ray Lewis

Teve uma ótima ideia de produto ou serviço, agora precisa de a tornar realidade. Precisa de seguir em frente, de resolver os problemas de hoje enquanto tem uma visão do amanhã, quando a exigência será significativamente maior. Certifique-se de que pode ganhar dinheiro com isto e de que, simultaneamente, consegue manter os seus valores como empresa. Nesta secção, exploramos os principais tópicos para pensar em preços e planeamento financeiro, capacidade e experiência, cadeia de produção, logística e se recorre à externalização.

Ter um plano para levar o seu produto, ou serviço, ao mercado
A primeira coisa em que deve trabalhar ao analisar como comercializar o seu produto ou serviço é desenvolver um plano de como o comercializar. Um plano de projeto operacional que estabelece as diferentes tarefas que precisam de ser elaboradas, os tempos que cada uma delas leva e identifica quem é o responsável por elas. Existem vários formatos e modelos de gestão de projetos que pode usar para isto, dependendo das suas preferências pessoais. Caso não tenha utilizado antes, consulte os gráficos de Gantt e o modelo Stage Gate. É importante considerar quais são as tarefas que pode executar ao mesmo tempo para poupar tempo. Também vale a pena relembrar que as coisas, geralmente, não correm conforme o planeado. Pessoas, fornecedores e parceiros irão dececioná-lo por um motivo ou outro; portanto, tenha sempre um plano de backup para garantir que o seu projeto segue em frente.

Ao elaborar o seu plano, comece com a definição da sua meta final e trabalhe de trás para frente. O que é que precisa de fazer para que o seu produto, ou serviço, esteja disponível num local, ou num formato, que o seu consumidor precise? Isto requer transporte? Como fará o produto ou entregará o serviço? Quanto tempo isto irá levar? Vai ser você a fazer isto ou terá mais alguém? Quais são os contributos necessários? Requer equipamento? De onde vai retirar os materiais e os equipamentos? Tenha em consideração que os alimentos podem ser sazonais em termos de produção e de consumo. Alguns alimentos têm prazos longos de entrega. Por exemplo, não há outra maneira de fazer um whiskey de 15 anos a não ser esperar 15 anos. Certifique-se de que o seu plano reflete adequadamente estas realidades.

Moldar os seus custos
Uma parte essencial da comercialização do seu produto ou serviço é entender aquilo que está implicado, economicamente, ao levar a sua proposta para o mercado. Para fazer isto, deve entender o quanto custa produzir uma unidade do seu bem ou serviço. Isto, às vezes, é designado por custo variável. Os custos variáveis incluem os custos diretos, mas também podem incluir custos mais amplos, como a depreciação de equipamentos e os custos de envio. Não incluídos nos custos variáveis estão os custos fixos. Estes são os custos que suporta, independentemente do valor de unidades que vende — por exemplo, os custos de marketing e os custos gerais do pessoal não associados à produção.

Os seus custos diretos são todos aqueles que se atribuem diretamente à produção de um bem, ou serviço, específico. Eles também podem ser designados por custo de mercadorias (CG). Os principais componentes destes custos são os custos diretos de materiais e os custos diretos de mão-de-obra. O cálculo destes custos é específico para o seu setor. Por exemplo, os custos suportados por uma exploração agrícola diferem dos custos de uma marca que compra um produto. Encontrar orientações específicas do setor, bem como práticas contabilísticas locais, irá pô-lo na direção certa.

Algumas considerações adicionais a ter quando pensar na sua estrutura de custos:

  • Ineficiências e desperdício: Lembre-se de levar em consideração as ineficiências e os desperdícios ao determinar os seus custos. Algumas perdas são inevitáveis, mas aumentarão os seus custos diretos, uma vez que mais materiais e mais mão-de-obra irão ser necessários para os compensar.
  • Escala e volume: Geralmente, as coisas ficam mais baratas em escala. Considere como é que isto se aplica ao seu produto ou serviço. As quantidades mínimas de pedido (MOQs) aplicam-se a alguns dos seus produtos? Se deseja embalagens de marca, por exemplo, isto geralmente exige que encomende milhares, se não centenas de milhares de unidades. Alguns processos também só começam a fazer sentido em volumes maiores, como é que irá gerir isto?

Antes de começar a produzir, precisará de confiar num modelo de custos para estimar os seus custos diretos. No entanto, quando começar a fabricar e vender, poderá determinar o seu verdadeiro custo, controlando aquilo que compra (materiais, mão de obra etc.) e quantas unidades é que consegue produzir e vender. Conhecer o seu verdadeiro custo de mercadorias permitirá que determine corretamente a sua margem de lucro em cada venda. A receita que gera com a venda de uma unidade menos o custo das suas mercadorias é a sua margem de lucro na transação.

Estratégias de preços
A atribuição de preços é uma das decisões mais importantes que terá de fazer para o seu negócio porque o custo dos produtos vão afetar a sua decisão em relação à atribuição de preços. Por exemplo, se decidir afixar o preço do produto abaixo do custo dos produtos, não irá permanecer no mercado por muito tempo. No entanto, pensar no seu preço considerando apenas o custo dos produtos também é um erro. Existem muitas estratégias de preços que pode adotar. Aquilo que escolher irá depender de muitos fatores, incluindo: o seu tipo de produto/serviço, a maturidade do mercado, a disposição dos consumidores para pagar e sua estratégia de marketing. Algumas das estratégias de preços mais comuns são:

  1. Custo adicional: adicionar uma margem de lucro sobre o custo dos produtos para atingir o nível desejado de margem de lucro.
  2. Competitiva: definir preços com base nos preços dos concorrentes.
  3. Baseado em valor: preços com base naquilo que o seu cliente está disposto a pagar.
  4. Redução de preço: inicialmente definir um preço alto e diminui-lo à medida que mais concorrentes entrarem no mercado.
  5. Preços de penetração: estabelecendo um preço baixo para entrar num mercado já estabelecido.

Na sua estratégia de preços, também pode querer incluir uma estratégia de promoção. É aqui que reduz os preços por determinados períodos de tempo para aumentar o volume de vendas. Isto deve estar alinhado com a sua estratégia de marketing.

Contrate especialistas
Você tem a ideia inicial mas pode não ser a pessoa que desenvolve verdadeiramente o produto ou monta o serviço numa escala comercial maior. Acertar o mais cedo possível é crucial para o sucesso do seu negócio. O custo de errar é enorme e, com os recursos limitados de uma startup, faz sentido trazer experiência onde for possível. Mesmo no caso de estar a desenvolver algo que nunca foi feito antes, haverá pessoas com alguma experiência relevante para facilitar o processo. Se estiver a desenvolver um produto alimentar, procure um expert em tecnologia alimentar ou uma universidade que o possa ajudar a aperfeiçoar. Se estiver a desenvolver técnicas agrícolas/de fabrico, poderá procurar cientistas alimentares e especialistas em agrotecnologia. A contratação dos seus serviços pode parecer um grande investimento no princípio, mas será dinheiro bem gasto. Se realmente não os puder comprar inicialmente, considere oferecer capital próprio (participações) para os incentivar ou posições como consultores do negócio (mais sobre isto no capítulo 8 sobre como construir a sua equipa).

Cadeia de produção
O seu produto/serviço será tão forte quanto a sua cadeia de produção. Precisa de encontrar fornecedores de confiança e com quem possa construir um bom relacionamento. O que deve ser considerado em relação à escolha de fornecedores inclui: São financeiramente robustos? Cuidam do seu pessoal? Têm bons processos de segurança e garantia de qualidade em vigor? Possuem as certificações/acreditações exigidas pelos seus clientes? Pode ser necessário estabelecer acordos comerciais com eles, discutimos isto no capítulo jurídico (4).